星探测上投入资金和人力，像华国复眼这个项目，我们一共投入了10个亿，这种钱一家企业肯定是不会花的。
而如果我们盈利状况很好，那么企业会缺乏动力。
从光甲航天成立的第一天起，我就坚定了，我们这会是一个全新组织架构的信念。”
在陈元光停顿的间隙，李希音好奇道：“第一天开始？
我会以为是在钙钛矿电池研发成功后，有了充足现金流之后考虑优化组织架构。”
陈元光摇头：“不，从整个计划还在我脑海里的时候，我就下了这个信念。”
未来时空里，人类主导、ai辅助到ai主导、人类辅助这个过程中，有很多类似openai的机构在科研领域大放异彩。
当传统科学界和工业界在科研上的鸿沟越来越深，双方的导向已经产生了根本性差异时，正是这些机构起到了通过技术改变世界的作用。
因此陈元光在吉隆坡构思光甲航天这一宏伟蓝图的时候，就想好了，它不仅仅是超大系统性项目层面的创业，更是组织架构层面的创业。
李希音佩服道：“从一开始吗？
关于这件事其实我也有听过一些讨论，华为是非常罕见的组织，大量企业实际上他们只在自己的核心业务上有所突破，想跨领域创业非常困难，或者说几乎不可能。
哪怕横跨的领域和他们高度相关，像ibm想去做个人pc，微软想做互联网，谷歌想做手机，他们都没有成功。
而华为能横跨通信、消费电子、汽车多个领域都取得成功，正是因为他们的组织架构决定了他们在创业上源源不断的生命力。”
企业组织架构转型由来已久，传统大型集团层层审批的结构，互联网企业扁平化管理，华为的全体员工持股，openai的全体员工决策等等，人类在这方面的尝试是持续进行时。
陈元光说：“华为的组织架构也给了我一些思考，生命力之顽强和它的股权结构有很大关系。
但是这种架构不适合光甲航天，因为我们是高研发投入的企业，研发投入占比会比华为更高，我不太想把企业利润作为分红，这会从顶层改变员工的导向。
大家会更愿意去做有利润的事情，而不是做对整个系统工程有利的事情。
像一些基础研究，它就是无法带来经济效益，而材料学的突破能为企业带来大量利益，分红制会让大家都去做后者，而前者一直搁置。
所以我一直在找适合我们的组织架构。
在拉投资的时候，我就和各地国资平台说了，十年内没有分红，然后伱们投资获得的股份中，投票权可以忽略不计。
这些苛刻的要求同样是组织架构中的一环，投资机构无权决定光甲航天要走向何方。”
陈元光最后一句话显得有些冷酷。
李希音：“所以为什么他们要投呢？这收益和风险明显不对等。”
陈元光说：“不分红是暂时不分红，在达到目标前不分红。
确实不对等，所以投的才全是国资，国资能容忍暂时不赚钱，光甲航天这种机构对华国产业转型升级起到的带动作用和示范效应是他们更看重的。
像我们去年研发突破的新一代太阳能电池，钙钛矿电池，围绕这一技术，各家光伏企业光是扩产规模已经超过五百亿了。
生产端是五百亿的投资，用人端、市场端，对于新能源的正面作用，这些暂时还没有统计，光是一项技术的突破就有这么多好处。
更别提这中间可能突破的还有很多方面。”
李希音点头：“用个不恰当的例子，那就是千金买马骨。”
陈元光：“不算贴切，勉强可以这么说吧。”
李希音：“那光甲航天会有大家能买得起的产品推出吗？
比如太空旅游项目？”
陈元光：“暂时没有相关计划，我们的产品都是面向企业、机构甚至国家的。
我们今年一直在和欧洲谈，他们希望采购光甲航天的人体冬眠设备。
然后把它送到国际太空站，提供给国际太空站的宇航员们使用。”
从年初起，欧洲航天局就在和光甲科技聊，人体冬设备在欧洲已经经过了三轮临床试验，即将开始对外开放。
虽说欧洲内部也有杂音，表示要再观察，但比阿美利肯平和太多。
老欧洲们，也不打算现在搞什么幺蛾子，想的是等你大规模进入欧洲市场之后，
