、有自己的知识产权、有一定国际影响力的企业，这是我们的愿景。在发展的过程中，我们两条腿走路，一方面自主发展，另一方面也借用资本的力量，做了一些行业的整合。我们在两年前整合了三家外包软件企业，一家针对中国业务，一家针对日本业务，一家针对美国业务，经过两年多的整合，打造成适合我们企业的模式，整合之后，我们跟“中软国际”签订了一个协议，把这部分业务出售给了中软。整个过程跟框架有很多类似之处，当然我们的规模要小一些，涉及的企业是三家，资金额是5000万美元左右，但很多方面与框架整合确实有异曲同工之处。
我们在收购这三家企业时，是本着发展软件外包产业的目的，我们要在行业中成为数一数二的企业。而后来卖给中软与中软的整合，也是这个目的，也是为了迅速地发展壮大企业以及产业本身，成为软件外包市场的领先者。尽管我们自己做上几年，自己上市，这个想法也可行，但如果人人都这样想，这个行业最后还只是一批中小型软件公司，很难打造出一个有国际影响力的、综合实力强大的大型软件外包企业。
在这点上，我们的思想很开放，也必须开放，这是一种企业家的胸怀与现代意识，也是中国很多企业老板尚欠缺的意识。我们与中软合作后，企业软件开发人员超过4000人，外包业务一下就进入国内前几名，这对于企业最终的长远发展有好处。而框架卖给分众，也是为了整个产业的健康发展，是为了真正把企业做大，做成一个有实力、有品牌的国际化公司。从这个角度看，我们和谭总的理念是相通的。
这个案例还给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。比如，在与人的交流上，取得对方的信任是很重要的。中国文化中对于信任尤为看重，在这方面也需要花费更多的精力，要花很多时间让他人来信任你的为人。在取得了信任的基础下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后还是要回到大目标上，回到企业愿景上。只有在大理念上的认可，接受了企业的发展愿景，接受了你这个人，在这个前提下，在整合过程中遇到一些细小的问题，譬如股份如何分、利益如何分等问题时，由一个值得信任的人来牵头，这些问题才能解决。
往往很多情况下，大家都认同整合的概念，但没有一个有领导力的、各方都很信任的人出面来操作，导致整合最后夭折。我认为人很关键。谭总成功的职业经理人的经历以及他的人品被大家所接受，资本加上经理人的完美结合，这才是框架成功的原因。
框架这个案例能够带给中国读者哪些启示？对于中国的企业家以及职业经理人而言，这个故事可以启发他们思考—— 你的企业发展要做大做强的话，是否有整合的需要？框架的操作可以给他们很有益的借鉴。整合是“资本加经理人”的思路，这给经理人创造了很多空间。只要你的产业有整合的可能性，只要你能看到这个机会，也可以像谭总这样带头找到一个分散的行业，然后寻找到资本的支持，就可以去做这种行业整合。我认为未来有很多这样的机会涌现。
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并购整合成功的关键是文化（1）
框架案例之经典，首先它是一种商业模式的创新，在整合案中框架创造了新的企业价值；其次，它对于整合全过程的完美管理，使得并购最终能够达到理想的结果，实现预定的目标。
德勤全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人 颜漏有
颜漏有（Charles Yen），德勤（Deloitte） 全国行业主管合伙人及北方区主管合伙人。 同时兼任科技、 传媒及电信行业（TMT）主管合伙人。曾担任德勤咨询公司台湾区总裁。具有美国和台湾会计师资格。
谭智在不到一年的时间内，收购整合十多家同业，打造了一个新框架，随即又被分众整合，创造了巨大的市场价值，这个案例在我看来是一个十分经典的企业合并整合案，值得企业界同仁学习借鉴。
之所以说这个案例经典，最主要是因为在这场整合案中框架创造了新的企业价值，实现了1＋1》2的理想结果。
首先它是一个商业模式的创新，无论是分众、聚众还是框架所在的传媒业，这三者都是一种创新的商业模式，无论是分众的江南春、聚众的虞锋还是框架的那一批年轻而充满激情的创业股东们，他们在深入了解客户需求的前提下，创造性地开拓了电梯广告这一崭新的传媒广告形式，这种商业模式不仅被客户所接受，也受到了资本市场的追捧。正是商业模式的创新所产生
