城邦刚成立时，只有3个出版品牌：商周出版社、麦田出版社和猫头鹰出版社。这3家出版社在合并的前一年，总的营业额只有1�4亿元新台币左右，而且获利很少。但合并的第一年效益立即显现，营业额跃升了一倍，达到2�8亿元新台币，获利也明显增加。
这样的成长趋势维持了3年，营业额分别是：第一年2�8亿元新台币，第二年3�8亿元新台币，第三年达到5亿元新台币，不过到第四年却出现了危机。
由于整个集团财务统一调度，虽然可以发挥赚赔互补的效果，但如果整个集团出版的类型有太多长线书、销售速度缓慢的书籍，那么现金就会出现缺口。
而3家老出版社中，除了商周出版社是以畅销书为主外，其余两家出版社都是长线、销售速度缓慢的类型，再加上城邦在合并后，也陆续成立了墨刻出版（旅游）、红色（网络小说）、马可·波罗（经典旅行文学）等出版社，更使城邦的资金严重不足。
梦想成就台湾最大出版集团
在合并的前3年，我全力经营商周出版社，扮演赚钱、增加现金的角色，但赶不上集团扩张的速度，我们的自有资金严重不足，这时我不得不请缨担任集团总经理的角色，看看能不能改善整个集团的营运。
我开始导入绩效管理以及利润中心制度，要求各营运团队要对自己的营运成果负责，以免造成整个集团的负担，只不过这种做法引起团队极大的反弹，而导致几位原始创办人离开城邦，独立门户，这也成为台湾出版界重要的话题新闻。
（创业陷阱：创业者也要有足够的信心，相信自己是对的，如果不断分析、检讨，确定自己是对的，那不论遭遇任何的困难，都不可以改变。我对城邦内部管理系统的整理，在经过小团队试验证明是正确后，就全力推动，绝不退让。）
我无法停下利润中心、绩效管理的脚步，因为每月动辄数千万元新台币的资金缺口，关系着城邦�
