我无法停下利润中心、绩效管理的脚步，因为每月动辄数千万元新台币的资金缺口，关系着城邦能否持续维持经营的命运，我也阻止不了共同创业伙伴的出走，我唯一的目标是让合并后的城邦不要倒闭，变成台湾出版界最大的笑话。
虽然面临资金的困难，但城邦集团营运体系的建立也没有一天停下脚步，我们努力打造出版的后勤服务平台，让所有前端的出版团队能有强大的后勤支持系统。
我的理念很简单，出版有许多环节，个别的独立出版团队只能照顾核心流程，对其他周边流程几乎放弃，因此营运永远无法上轨道，所以我喊出：“把每一个细微的出版流程，都用最专业的态度管理。”而这个后勤平台便扮演了专业管理的角色。 txt小说上传分享
拔出石中剑（6）
后勤支持平台包括印务、渠道业务谈判、后勤仓储、库存管理、物流运输、财务、IT系统、法务和人力资源……这是个复杂的平台，而出版团队则保留选题、出版、营销等工作，以独立自主的方式运作。
（创业陷阱：“整合有效益归平台，独立运作有效益，则归出版团队。”这是我们在决定构建平台时，喊出的口号。严格来说，我们也不知道这样的分工正不正确，但是“摸着石头过河”，不断测试、不断调整，正是创业者必须有的态度。）
我们也喊出了“Plug & Play”（插上电源就能运作）口号，指的是出版团队只要接上后勤出版营运平台，就可以得到最好的支持和照顾。
城邦合并之后的前几年，营运的快速扩张绝对和这个营运体系发挥的综效有关，城邦很快就成为台湾最大的出版集团。
这期间，我们在组织内先后推动了ISO9000，也推动了上市上柜的九大循环，当然也努力地完成了内部工作的标准化作业，这代表了我要用现代的管理系统，来提升老旧的出版行业的营运绩效。
从传统经营走向企业化管理
不过这些努力，面临了集团内部的营运理念之争，大多数的老出版人都认为，出版是创意的行业，不应该被管理，管理制度只会扼杀出版的理想和创意，他们的自由浪漫，让城邦内部绩效的提升、管理的追求变得十分困难，他们觉得我所推动的系统化、标准化、纪律化的管理制度，背弃了城邦合并时的盟约。
我虽然被视为“大逆不道”的出版人，但我没有退路，不走上现代标准化的系统经营，绝对不可能成功，所以我不顾一切地走上ISO，走上内稽内控，最后还走上ERP（企业资源管理系统）的道路。
传统的放任式出版工作方法，仰赖有经验的工作者，仰赖创意，也仰赖运气，营运的绩效时好时坏，无法长期维持稳定，再加上偶然过度理想化，把文化人对社会的十字架背在身上，难免就会出了太多有意义但生意不足的书，这会使集团的财务陷入困境。
（创业陷阱：创业过程中，一旦组织扩大，就必须要走上系统、制度之路，稍有规模，就离不开资讯系统，所以对IT投资绝不能小气，城邦的例子说明了IT系统的重要，也是城邦经营上的最有效的武器。（城邦在IT上投资了上亿元新台币的金额。）
而我推动的绩效管理、标准化流程，就是要让出版工作变成最佳化、最有效率的方法，让整个集团能保持稳定。
从2003年开始，城邦的内部流程改造，迈入最关键性的一役：开始导入ERP系统，我决定把城邦的工作流程，全部用信息系统来追踪管理。
台湾出版界最大手笔的投资
在众多的ERP系统商中，我选择了甲骨文（ORACLE），原因无它，因为城邦母公司用的是甲骨文的系统，这个计划耗资近亿元新台币，绝对是台湾出版界最大手笔的投资。
而且我选择了一次即注定输赢的做法：一次10个模块同时上线，我赌上了我一生的英明，也赌上了城邦的未来。
我把ERP上线，当做是城邦营运策略转型的大举动，要把城邦从自由、放任、浪漫，带向纪律、效率、系统化、集团化营运的道路，而我几乎是在全公司都反对的状况下一意孤行。
所幸在整个城邦团队中，由我培养建立的营运团队约占一半左右，这一半的团队被我下了彻底服从令，全力支持ERP的上线。 电子书 分享网站
拔出石中剑（7）
前置作业大约做了一年多，命运的赌注公开的一刻终于来临，我们在2004年9月将ERP系统正式上线。
