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一个企业要想有序运行，离不开三个最重要的因素。
一是宏观政策环境，在80年代中期的中国，这是尤其重要。不管后面要采用哪种方式经营，既然汪老爷子发话了，那应该是板上钉钉的事，这道关闯过了，从后世中国改革开放的进程来看，就不会再有问题了。
其次是人员的问题，这在当时的中国来说，更不是问题。当时的中国大陆人员海去了，不是没人，而是很多人都没工作，就算有工作的也往往是一个坑有好几个萝卜。因此只要厂子里愿意为未来的减震器厂解决工人身份问题，人员的问题那就不是问题，就厂里这两万号人，他至少五年内都不会缺人。
第三是资金问题。这对萧太一来说，如同政策一样致命。要说萧太一的积蓄也不少，这些年工作下来，因为每天都在家蹭老爹老娘的，他的工资是一分也没花。这一算下来也有个三五千，放到一般家庭里，那也算是一大笔钱了。但要说靠这钱把减震器厂运行起来，那是塞牙缝都不够。
按萧太一的计划，要想把减震器厂重新启动起来，这流动资金，少于100万怎么都不行。
根据萧太一的计划，第一步不是急急忙忙的复产，而是要把现在减震器厂的厂容厂貌作一整治，把屋顶刷蓝、墙体刷白，车间内所有地坪重新打掉铺一遍，让整个厂容厂貌呈现一种新气象，这对重塑减震器厂的形象是相当重要的。
其次是他认为现有的车间工艺布局较不合理，工序与工序之间流动非常不畅，直接影响了工人的效率，需要改正，重新调整。
第三，他认为以前减震器厂产品存在的质量问题，既有设备的问题，但更多的是工厂质量管理水平的问题与工人的质量意识问题。要说这个时代，质量管理水平最好的国家是谁，那是和中国一海之隔的日本。虽然萧太一对这个国家也不是太感冒，但你不得不佩服，这个国家有很多东西是值得现在、甚至是以后的中国学习的。
始于50年代的全面质量管理体系，对日本企业的崛起，是具有相当关键的作用的，这让日本人不但进入了美国市场、欧洲市场，更是在美国市场与欧洲市场上，与美国、欧洲的工业巨头们的同场竞技过程中，毫不落下风，甚至在一定的时间内占领了上风。
所以对萧太一来说，减震器厂投产前的第三件事就是培训。结合减震器厂的工艺流程，萧太一准备编制一份自己的全面质量控制体系，在投产前，用半个月的时间，给所有的人进行一次深入的培训。既要有理念的灌输，更必须得有方法来保证这种理念能落到实处，落到工作中，制造出优秀的产品来。
这三个工作下来，怎么也得一个月。这里面就得有两个支出，一个是厂房的修缮、美化支出，二是人员的工资支出。按萧太一初步招聘200人，平均每人开出50元/月的工资水平计算，这第一月光工资支出就得10000元，这厂房的修缮与美化，相关材料费下来也肯定不会少。对这个时代物价水平还没有深刻了解的萧太一对这块的估算抓瞎，暂时只估算了这块费用，太具体有多少，还不清楚。
这是以上两块支出，最大的支出还是生产后备料支出。
这大江减震器厂当年是为大江摩托车厂配套的，具有摩托车前后两个规格的减震器年生产能力80万支，也就是说具有月产7万支的能力。萧太一相信，经过自己的工艺改造后，虽然工人少了，就凭现有的设备，月产十万支、二十万支都不在话下。
前段时间，萧太一详细了解了一下厂子里的减震器生产成本，扣除人工、折旧、动力成本后，每支减震器的材料成本约为5元。但考虑到未来国家进行的价格改革，减震器生产用的原材料不可能还象现在走计划内，材料价格会出现成倍的上涨，每支减震器的材料成本怎么也得涨到个8至10元。按一个月的账期周转及初时月产十万支计算，光这备料就得小80万元。更别说还有员工的工资支出。
对员工的工资支出，萧太一可没打算吝啬。
对未来员工工资问题，萧太一也有了完整的方案。
按萧太一的打算，未来他打算把自己公司里面的员工按工作性质分为五个职能序列，工资分为固定工资与绩效工资两块，其中绩效工资通过工资系数来进行调整。
这第一个职能序列为公司的管理序列，对象为公司的高级管理人员，比如他计划内的包玉刚、赵德铭、王德平。
这第二个职能序列为
