广结合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈，否则，战略性联盟就是企业管理者必须时时考虑的头等大事。
所谓高手，艺高人胆大、独闯虎穴的时代已经过去了，新时代的高手都是“群居价值链”，价值链之间的竞争代替了某些企业之间的局部竞争，长期竞争代替了短期竞争。合并是战略性联盟的最高极致表现，双方的关联性是如此重要，双方资源的连接性是如此重要，以至于双方必须在最高层面—— 资本层面展开深度合作。通常的战略性联盟是“热恋”，而合并就是从“恋爱”到“结婚”了，多数都属于“自由恋爱”，当然，也有“抢婚”的。
做企业不是斗气，不是争面子。识时务者为俊杰，如果相互联合起来可以消除恶性竞争，如果相互联合起来能产生更充分的竞争优势，能产生更高的股东价值，何乐而不为呢？
中国企业在国外不敢涨价三五块，因为国内同行都处于恶性竞争，不仅大家都没有利润，没有技术研发、品牌塑造的持续资金，这样的股东价值绝对有限，而且在国外还到处被“低价倾销”所诟病，如此恶性循环实在是令人扼腕，中国企业为什么不试着通过各种层次、各种方式的“联合”来改变这种被动局面？不要告诉我这不可能，这是一件必须做的事情，只是其中之人还没想到解决方案，还没有英雄出来牵头。
收购是企业发展的常用手段
一个成功的收购案例，军功章上有卖家的一半，也有买家的一半。好的开始是成功的一半，框架主动示好愿意联合是整个故事的起点；但是，不得不强调的是江南春在整个收购过程中也起到了关键作用。
收购对于买家来讲，其实是付出了不小的代价，现金支出是一大笔钱，而股票也是一种极为昂贵的代价，而且这些代价都是显性的、集中支付的，因此，时常会有人说，为什么要收购？有这么多钱，拿出一半就可以把他们打垮了。“亿美金收购框架？太贵了。8000万人民币就可以把框架彻底打趴下”！
这就是战术家与战略家的区别，恶性竞争是一场未必有结果的战争，谁知道竞争对手会出什么招数，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蝉，黄雀在后”，黑暗的角落里也许就有巨鳄虎视眈眈，意欲乘虚而入！况且，即使战争赢了，自己想必也是精疲力竭，市场也已经被打烂了，需要时日重整河山，因此，“不战”比“战”更符合公司的战略利益。愿意支付合适的价值收购，不仅是一种战略驾驭能力，也是一种胸怀，是对卖家的一种尊重与认可。 电子书 分享网站
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（3）
在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。在谭智闪电般收购8家公司的过程中，“明理”是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。
收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气扬、耀武扬威造成的。而这点，谭智、江南春都处理得非常到位，从这个角度看，这两人的商业生涯都还有很大的上升空间。
谭智在收购别人时表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。短短11个月内，能完成两种对立角色的切换与调整，火候拿捏得如此恰到好处，功力颇深，相当老道。
企业家之于企业的责任是什么
竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易作出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。
其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。
商业不是政治，至少在的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在的情形下不应是情感。我向来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子与自己是血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论。企业从建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业
